● 控股公司制（H型） 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。
● 事业部制（M型）企业集团下按照产品、地区、顾客或职能建立事业部，各事业部或子集团在集团统一领导下独立经营核算，自负盈亏。这种组织结构下企业集团的决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。
母子公司之间实际上就是委托－代理关系。分权带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于收益的增加时，分权管理是经济的，反之亦然。随着企业规模的扩大，管理层次不断增加，企业内部的交易成本增大，信息传递的时间延长，反应的速度越来越慢，管理层管理的范围和事项增多。因此，企业做大做强之后，必须适当地分权。
此外，资金管理模式还要与集团公司内部母、子公司的地位和重要性分布相适应。母公司在企业集团中的管理能力对资金管理模式的影响至关重要。母公司具备强大的管理能力是实现资金集中管理的前提。每个子公司在母公司战略发展中的地位也不尽相同，需根据企业集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断子公司的重要性。对母公司有重要影响的子公司，宜保持高度的决策权、控制权和管理权。对母公司影响不大的子公司，可以采取分权模式。具体而言，对于上市子公司的资金利用，首先可考虑将已经上市的子公司收编为分公司，从制度上保证资金的集中控制到位。对于参股和控股子公司的资金控制可以采取另外一种处理方式，即通过在董事会议上投票来决定资金的投向和使用，或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控的目的。对于协作单位的资金，主要通过供应链的管理来进行。企业集团可以通过内部交易对冲、货款的结算时间调节来控制资金。
企业集团资金管理模式的动态选择
从动态来看，资金管理模式应遵循与公司的发展生命周期相对应的原则。一般地，企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现企业集团整体利益的最大化。
1. 初创期与资金的高度集权管理——“一体化”的资金管理体制
初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利。初创期的企业集团对产品市场缺乏认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败。企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。
由于此时企业集团财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，企业集团通常采用高度集权的资金管理模式。报账中心就是在这样的背景下产生的，即“资金统一解决、管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低，子公司可以实行“一体化”的资金管理体制，更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。在这种情况下，企业集团在核心企业—集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。
2. 发展期与资金的适度分权管理——结算中心或内部银行
发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。首先，快速增长的集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求；但是企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，企业集团形成巨大的现金缺口。其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高；投资欲望高涨会增加投资的盲目性，造成财务不必要的损失。因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展型的财务战略。
在这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分；子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理；子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要。随着报账中心的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。报账中心过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行。企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体的方式。
3. 成熟期与资金的分权管理——以财务公司为核心的多元化模式
处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。此时，企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提高。
在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理体制，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自主权，以发挥子公司的经营自主性，调动经营的积极性。当然，这种分权不是完全的放任自流。理想的状态是子公司正常经营所需的资金由子公司自行筹集和自行融资解决，高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，母子公司建立以提高资金效益为目标的资金合作关系。另外，集团公司可以给予子公司一定的投资权。集团公司对于规模效益发展快、业务创新能力强、集团内部和开户银行资信等级比较好的子公司，对于一定额度范围内的项目，允许子公司自行投资，但必须报送母公司审批。由此，企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。
