随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。在一些发达国家，风险治理起步较早。由国际组织及各国风险治理协会的大力推动风险治理标准的实施。1995年，澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险治理标准(AS/NZS4360)。2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准。2004年美国COSO发布了COSO-ERM标准，充分吸收了前面所提及的各项标准的精华。但是该框架脉络欠清楚，在实施方法和技术手段不够丰富，企业在引进COSO-ERM框架时碰到了可操作性不强的问题。
世界各国国家立法也推动了全面风险治理的开展。英国1998年制订了公司治理委员会综合准则，该准则被伦敦证券交易所认可，成为交易所上市规则的补充，要求所有英国上市公司强制性遵守。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案(Sarbanes-Oxley法案)，要求所有美国上市公司必须建立和完善内控体系。萨班斯法案被称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强企业全面风险治理。世界上已有30几个国家和地区，包括所有发达国家和地区和一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险治理不再是企业的自发行为。
活动;一些企业根本就没有风险治理概念及意识;企业中风险治理活动普遍没有做到规范化和制度化。投资收购、内部审计、衍生品交易等都是目前轻易发生问题的重点环节。虽然一些企业已经开始引入了国际通行的内控体系和风险治理框架，但是由于这些体系和框架缺乏符合中国国情的实施方法和手段，因此并没有完全发挥其应有的作用。比如SOX法案在中国就遭遇了“水土不服”，许多公司为依据该法案建立内部控制不得不花巨资，同时由于国内外企业的差异，而且依此建立的内部控制体系的作用有限。
近闻有“民营企业代言人”之称的全国工商联针对目前民营企业尤其是一些大型民营企业危机频发的现象，发布了《关于指导民营企业加强危机治理工作的若干意见》，并于近日陆续到达各省、市、区工商联手中，同时传达给千万民营企业。在相关通知中，全国工商联要求各级工商联组织“采取传达文件、召开座谈会、培训班等多种形式”进行贯彻，指导和帮助民企提高危机防范与危机化解能力和水平。作为一名在市场前沿从事多年“危机治理与风险控制”的培训师来说，听到这样的消息后感到非常的振奋，因为在我国，目前民营企业发生危机事件的现象屡见不鲜，其实危机公关早就被许多企业所重视，但系统的危机治理在许多企业才刚刚起步，还谈不上建立一个预防危机的治理体系。全国工商联这样的《意见》可谓是一场及时雨，将会对我国民营企业建立一个长远的风险防范和危机处理机制产生深远的影响，也会为我们这些培训师唤起并强化企业的危机意识提供了一个难得的机遇。作为一名培训师，愿和各民营企业见证这样的体制的建立，愿为各民营企业建立一个预防危机的治理体系尽最大努力!
我们刚刚说过，危机中既包含危险，也包含机遇，它是企业家和企业命运转机与恶化的分水岭，企业是在危险当中倒下，还是在机遇当中再生，这完全取决于危机治理，所以危机治理非常重要!危机的危险性和机遇性是同在的，中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏”，就能辨证地阐明危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍;其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，假如危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。
我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机;乘之为机，失之无机!”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，所以危机治理非常重要。
其实危机和人的身体疾病很类似，我们有的人注重科学饮食、适量运动、充分休息、戒烟限酒、心理平衡等养生规律，防病于未然，而我们有的人不注重，短时期内，注重预防疾病与不注重预防疾病没有太明显的差别，但当有一天，我们到医院检查时，医生告诉我们患了某种疾病，请问是检查的那一刻才患病的吗?显然不是，当我们不注重预防疾病时，疾病的危机就已经潜伏下来了!危机同样如此，短时期内，企业注重预防危机与不注重预防危机没有太明显的不同，我在杭州做《危机治理与风险控制》的公开课时，一名企业老板对我说：“我没有感觉到我的企业有什么风险，我也没有感受到我的企业陷入危机，你是不是危言耸听了!”我说，我真的祝贺你，祝愿你一直有这样良好的感觉，我说我之所以谈论危机、分析危机事件，目的就在于什么?四个要点：让企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，从危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师;让企业把握各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会;让企业把握各种落到实处的可操作的危机治理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机治理的重要性;让企业内的每位员工树立预防危机的观念，在企业经营的各个方面建立有超前意识的企业预防危机的治理体系，让企业步入健康发展的轨道。几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机治理体系去做，确实能防危机于未然。
危机可分为四个时期：
一.潜伏期，在《学习型组织》中有一个“温水中青蛙”的故事：把一只青蛙忽然扔进开水里，它会怎样?它会一下子蹦出来，这就象企业忽然遭遇危机事件时，企业会怎么样?会马上展开危机公关，对政府、对媒体、对客户、对公众。假如我们把青蛙放在凉爽的水里，它会跳吗?一般不会，因为它感觉很舒适，然后我们开始慢慢地对水加热，青蛙也在逐步逐步地适应了渐渐热起来的水，当它感觉到嫌烫的时候，它再想跳出来，已经没有这个能力了，企业同样如此，对于这种潜伏的、渐进式的危机没有太强烈的感觉，很多企业在危机的潜伏时期也没有采取预防措施，就象当年的泰坦尼克号，面对风平浪静的海面感觉什么也不会发生一样，哪有什么危机?哪有什么风险?但当危机忽然爆发的时候，再想避免危机，为时已晚!美国危机治理学院(ICM)有这样一句话：冒烟的危机——企业治理层在危机爆发之前就应该知道了。
