于军是某蔬菜加工集团企业总部关于财务信息化的主管，今年年初刚走马上任。集团总经理对于军是十分看好的，记得刚任命时对于军语重心长地说过：“小于，公司信息化的重任就在你身上，希望你能努力做好。”于军为此兴奋了许久，一副雄心万丈的样子，盘算着如何大干一场，让人刮目相看。
从何处下手
但是，要进行系统的整合，需要对人员的思想进行统一，需要对系统功能进行规划，对流程进行整合，对公司管理制度进行创新，一想到这些，于军就又乐不起来。
一时间，于军感到自己身上的压力有千斤重，一来自己刚到公司一年，对于公司很多业务还不熟悉，对公司高层的权力分布也不了解，这些都是要进行系统的整合面临的瓶颈。
二来目前公司信息化的状况是各个分厂都有各自的系统，各自的流程，系统是五花八门，各自为政，给企业管理带来了极大不便。往往一个数字从不同的系统中统计出来的结果都不一样，与当时所统计的目的差距很大，造成了“一统就乱，一管就急”的状态。
再仔细想想，集团公司目前跨着建材、肉食品、保健品、蔬菜、房地产等行业多种经营，厂子建了不少，但真正获利的不多。因为这些行业统一规范的东西太少。这种环境信息整合该从何处下手，于军心里还是七上八下的。
总公司和分厂
集团对各个分厂财务管理的监督不强，总部虽然设有财务部门，但对于各个分厂的财务管理没有一个统一的指导制度，各厂的成本因工艺不同也不能统一到一套制度上来。所以，所谓的总财务其实就是对各分厂的报表进行简单地汇总，对于其它的管理也没有更好的方法与手段去进行统一。
再者是各分厂财务主管的权力因所属行业有所不同，有些厂子的权力远远大于总财务的权力，这无形中对于于军这样一个依附于总财务部门的二级部门信息办，增加了更大的压力。
公司实行的是厂长负责制，总公司对于各分厂的领导的权力大量下放，只对利润这一指标进行衡量。
而面对信息化的执行，势必要对各分厂以前封闭的经营转变为透明的状态，这就有可能会触到某些人的利益。
另外，利润的核算来源由分厂厂长所管辖的分厂财务出具，这些指标有时与信息系统出具的数据是不同的算法，无法统一。
最后，集团下属企业因生产工艺或是经营对象不同，不可能将多套系统应用在一套系统之下，不同系统还有不同的优点，这些工作方法的统一更是让于军伤透了脑筋。
面对这样的局面，于军原先雄心勃勃的气势没有了，一定要干出成绩来的信心也降低了不少。到底该怎么办？系统整合该从何处下手？应该先从哪几方面展开工作？又要避免什么样的局面？会不会降低企业信息化的强度与进程？于军陷入了沉思。
要先灌输观念、制定战略
当集团总经理语重心长地向于军委以重任时，这位集团财务信息化主管的确有理由兴奋，而在兴奋之余，他更有理由感到苦恼。
正如于军所想，集团财务信息化需要对人员的思想进行统一，需要对系统功能进行规划，对流程进行整合，对公司管理制度进行创新。
面对集团如此复杂的局面，需要对信息化建设进行系统思考和冷静分析，首先应转变观念、统一认识，审视发展环境、梳理战略发展思路，为信息化建设提供组织保障，并在战略指引下进行管理变革，先行考虑这四个问题，将会为信息化建设打牢基础，事半功倍。
观念为先
信息化并非简单的电子化和计算机化，而是将信息技术、自动化技术、现代管理理念与公司的运营系统结合起来，带动企业的管理创新，优化企业的业务和管理流程，加强内部信息传递与沟通，及时为企业决策系统提供准确、有效的数据信息，以便提高企业运营效率，实现对用户需求的快速反应，其本质是全面提升企业的竞争力。
从集团总经理对信息化主管委以重任的话语当中就能够看出，这位集团总经理并没有真正意识到信息化应该在公司内部处在什么样的层面。
信息化的目的是通过信息技术来推动内部管理变革，提升企业竞争能力。如此重任是一个信息化主管所难以承担的，因为信息化牵扯到人员思想的统一，牵扯到业务流程和管理制度的创新，牵扯到对公司母子公司管控模式的碰撞，牵扯到各不相同的业务领域经营模式的相互摩擦。
这些问题如果交由信息化主管去解决，不仅信息化主管会在变革与守旧的争锋中不堪重负，更重要的是集团将因此无法实现信息化建设的预期目的，支付大量的机会成本。
因此对于军来说，首先应该做的就是让集团总经理乃至管理层转变观念，正确认识信息化的本质和重要意义，认识到信息化是一把手工程，是必须由公司最高管理层来推动的重大管理变革。
战略为先
信息化是服务于公司战略发展的，是基于核心竞争能力的管理变革和信息技术革命。因此在集团最高管理层从观念上改变对信息化的认识之后，应系统审视公司所处的内外部环境，对公司的发展战略进行梳理。
要通过战略梳理明确公司未来要从事哪些业务？相互关系如何？公司内部资源在各业务之间如何分配？未来一段时期要实现的战略目标是什么？然后再来思考于军所想到的对业务流程和管理制度的创新。
只有明确无误地认清这些问题，才能够明白企业战略发展对信息化建设的需求是什么，进而才能够明确公司信息化建设如何来为公司的战略发展服务，才能明晰信息化应该实现的目标以及实现目标的路径。
战略为先的目的还在于，明确公司信息化建设的内在驱动力是战略而非业务。业务驱动是当前中国企业信息化建设过程中普遍存在的问题。正如于军所看到的，集团所属的各个分厂和子公司都有各自的信息化系统，甚至在同一个下属公司内部可能财务有财务的系统、生产有生产的系统、物流有物流的系统。
