从局部来说，这些信息化系统可能都为业务开展做出了贡献，但各个系统之间互不兼容，成为一个个信息孤岛，相互之间的信息无法实现及时、有效的传递。
战略为先正是要系统解决这一问题，站在集团公司的角度，建立统一的管理信息平台，实现各业务系统以及各下属公司信息系统与集团信息系统之间的数据共享，更有效地服务于集团经营决策和战略发展。
组织保障为先
信息化建设是为公司战略发展和管理变革服务的，与战略发展相比，管理变革对企业内部的利益调整来得更为直接。因此，在信息化建设过程中，往往都会涉及到公司内部的利益调整。在内部发生利益冲突时，必须有较高层级的机构或人员进行协调，确保变革顺利进行。
因此在转变观念和理清发展战略的基础上，信息化建设还必须有组织保障体系来推动，成立一个由公司最高领导挂帅的信息化建设委员会十分必要。
这个委员会的职能是，站在公司战略发展的高度上来统一员工思想认识，来统一部署集团信息化建设的各项任务，对重大问题进行决策，处理信息化建设当中所碰到的棘手问题，定期听取信息化建设的进程和阶段成果汇报并做出指示，协调信息化建设过程中各种复杂关系等。
有了信息化建设委员会的领导和推动，作为信息化主管的于军就可以作为信息化建设执行层面开展具体工作。有了信息化建设委员会作为强大推动，关于母子公司管控模式的变革、业务流程的优化和再造等管理变革将会更容易得到各个业务模块的配合。
于军不再是代表总部财务部门下属的二级部门，而是代表集团总部和信息化建设委员会来推动信息化建设，原本因为某些分厂财务主管权力大于总财务而带来的压力不复存在，对于高层权力分布的问题也将由信息化建设委员会来统一考虑。
这样一来就形成了信息化建设的决策指挥系统和执行操作系统，决策指挥系统有足够的高度来推动信息化进程，而执行操作系统，也将因为决策指挥系统的协调，而摆脱不必要的压力和协调工作。
管理变革为先
思想观念、战略发展和组织保障解决之后，管理变革就要提升议事日程。信息化建设是管理变革与信息技术相融合的过程，在这个过程中管理变革与信息技术紧密相连。
在管理变革与信息技术的相互融合过程中，管理变革是信息化的灵魂，而信息技术是信息化实现的技术手段。因此信息技术应为管理变革服务，首先是在战略梳理的基础上进行管理变革。
集团公司在对各分厂以及子公司的管理上需要进行大量创新性变革。例如各分厂都有各自的流程，各自为政，这就需要站在集团的角度来对流程进行优化和再造，在业务特点和统一管理之间寻找结合点，既能便于业务开展，又能利于集团的统一管理。再比如各分厂财务主管权力因所属行业有所不同，有些厂子的权力远远大于总财务的权力。
这就需要对集团管控模式进行变革，根据各业务特点建立相适应的管控力度，各分厂管控力度有所不同尚属正常，但下属分厂权力大于集团财务实不可取，需要通过管理变革来理顺管控关系。
如果不考虑管理变革就通过信息技术进行信息化建设，就成了对企业现有管理模式、业务流程的电子化和计算机化，不仅不会提升企业的运营效率和竞争能力，而且还将会对日后的管理变革带来阻力和额外成本。
因此必须适度前瞻，对公司的管理模式、业务流程等进行优化和再造，管理变革为先，在管理变革的基础上引入信息技术。
企业信息系统已成为企业应对激烈竞争所必不可少的工具和手段，以上所述的思想观念、战略发展、组织保障和管理变革看似与信息化关联不大，实际上是企业进行信息化建设之初，必须系统思考的问题。
只有正确认识信息化，系统审视企业战略发展，建立高规格的组织保障，深入进行管理变革，才能为信息化建设铺平道路。只有做好这些工作，作为信息化主管的于军才能重树信心，大干一场，集团信息化建设才能顺利实施并实现预期目标。
