简单的模仿只能得之皮毛而求不得精髓，这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断的要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂家市场功能的同时，也是经销商对自己更高要求更高标准的过程，也是个从经销商到“精销”商的过程。
5、用好人脉
经销商和终端商之间经常打交道，双方的脾气和禀性都应该非常的了解。在工作中会产生相当程度上的共同点。这就是经销商的资源。
有些事情，厂家直接吩咐下去，终端商因为理解上的困难，或者是和厂家存在隔阂，政策就很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂家政策的利弊，以促进厂家政策的落实。
6、对厂家其他功能的完善
厂家和终端商之间隔了一个经销商，很多政策都要靠经销商去落实。经销商应该把自己能够做到的事情尽可能地做到，做好，让厂家感受的一种对自己的依靠。这时，经销商的“插足”工作基本上就完成了。
（四）握机
经销商对厂家部分功能的替代，有一个循序渐进的过程，以来厂家不可能一开始就将所有事情都交给经销商去做；二来没有一个厂家愿意放权的，第三就是经销商的功能替代能力需要逐步的完善。
1、把握与终端商的亲密度
经销商必须能够将终端商牢牢地控制在自己的周围，才能够真正将自己的功能替代做好。把握住与终端商的亲密度，在终端商之间体现出强大的向心力，是经销商创造时机的最大资本。
2、建立自己的营销队伍
这就好比是占山为王，没有人马，不可能拥有自己的地盘。经销商自己的营销队伍包括以下成员：
² 终端导购人员
² 业务推广人员
² 先进而实际的营销思想
² 具有向心力的终端商
² 足够的资金
² ……………………
3、厂家放手的权利足够大
对于经销商来说，厂家能够放手的权利足够大，也是一个不容忽视的方面。那么，怎么去衡量厂家给予自己的权利究竟有多大呢？
² 厂家是否愿意听取自己的意见
² 厂家是否愿意让经销商自己组建终端商队伍
² 厂家对经销商已有的营销网络依赖性大小
² 经销商在厂家内部的地位如何
² 厂家对终端商的控制地位是否越来越弱
² ……………………
4、经销商自己是否已经做好准备
经销商在取代厂家的“主位”之前，应该做好充足的准备：
（1）心理准备
经销商对于取代厂家的地位，虽然已经有了雄心壮志，仍然是不够的。还需要考虑清楚，取代厂家的地位之后，经销商应该如何保住成果，打江山容易，坐江山难。如果经销商缺乏通盘考虑的话，很可能已经处在主人的位置上，却不知道该如何做。最后被厂家的反击打得无力招架，失去大好的江山。
（2）物质准备
经销商对厂家的功能替代，物质上必须有强大的保障。物质准备主要是资金实力，也就是说，经销商有没有能力利用自己充足的资金，达到创建自己的品牌，最后贴牌生产，将厂家变成自己的生产商。
（五）成功
按照经销商在厂家心目中的重要程度，可以将经销商分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者、可随意替代者。
由于厂家的强势，厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益，经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位越稳固，就获得了反制厂家的资格。
经销商提高厂家的替代成本，可以从以下几方面入手：
1、在局部市场垄断一个行业
河南一家县级农药经销商在从事经销的第一年就获得70％的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，出台销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县市场。江西一家县级方便面经销商垄断了全国主流品牌在该县的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货最方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家另寻经销商，市场始终不成功。
当经销商在局部市场垄断一个行业或占绝对优势时，他就是个“地头蛇”，再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。
2、重心下沉、客户小型化
“市场重心下沉”、“客户小型化”曾经是厂家对付经销商的一招，经销商完全可以“以其人之道还治其人之身”。经销商的做法是：
首先，在厂家市场重心下沉之前，经销商的重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控制县级市场，厂家就没有必要再继续下沉。目前，厂家的重心又有从县级向乡镇下沉的趋势，经销商应该超前一步，抢占有利地形。
其次，在厂家客户小型化之前，经销商先行将客户小型化。江苏某市经销商的一条重要经验就是“不让手中有一个大客户”，厂家总不能与众多小客户打交道吧？因此，客户规模越小，经销商的市场地位越稳固。
3、不断保持市场稳定增长
只要经销商的销量保持稳定增长，任何替换经销商的动议都会受到质疑——厂家很难承受市场波动的风险。
如何才能保证销量稳定增长？一种方法是不断开拓市场；另一种方法是保持合理的增长节奏。合理的增长节奏要求经销商不要一次将市场空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，更不能透支未来的销售。
