当然，造势的行家，它们的实力是令很多经销商们望尘莫及的，我们不要求出道不久的经销商们非要把全国影响力看得多么重要，抓住身边的区域市场，尽可能的向外延伸，同样是很现实的。
抓住机遇，借势造势，有两个关键点需要注意：
Ø 必须能够在市场激烈竞争的千军万马中脱颖而出，抢占了区域性的几乎是无与伦比的新闻制高点，得到市场的强烈关注和聚焦，为品牌超速成长铸造了一个绝好的支点。
Ø 借力借势，鱼跃龙门，提升品牌形象高度。在品牌宣传运作过程中，加强产品附加值的积累，“好风凭借力，送我上青云”！
③整合资源，强力运作，超速发展。
市场资源的整合需要设计以品牌推广建设为主的营销模式，建立一个庞大的营销渠道体系，专业化的市场推广人才，以科技推动品牌形象建设，彰显品牌文化。
Ø 抢文化营销发端的先机之利，以新颖取胜；
Ø 在消费者尚不成熟，市场对广告的反应还十分敏感热烈，以高强度的广告“轰炸”，对市场采取粗放的、掠夺式的开发。
当然文化营销概念提到现在，已经不是什么新鲜玩意；高密度的广告“轰炸”，也难以触动消费者早已麻木的神经。这些现状，更加突出了整合资源、强力运作的重要性，将自己具备的资金、品牌策划和市场营销运作能力，与外部强势企业的品牌资产及生产能力等资源进行大手笔的有机整合，形成了强大的超速发展能力，从而使得在较短时间内跨越式发展，积聚了大量财富。换个角度看，企业竞争的综合能力是一个木桶，构成这个木桶的每一块木板就是单项能力。这些能力包括资本能力、人力资源能力、机制能力、管理能力、创新能力、市场运作能力等。
就一个企业来看，各方面能力都很优秀的简直是寥若晨星。即便是名牌大企业，也在一些方面存在“短板”（弱项）。经销商要想建立自己的竞争优势，并冀望在短时间内迅速做大，显然就不能按常理出牌，只能采取优化竞争资源组合，营造一种新的经营发展模式的高起点办法。用这些颇具市场穿透力和竞争力的优质资源的有机高效整合和大手笔运用，铸就了一个引人注目的高端平台，把一个全新品牌异常醒目地凸现出来。
由此，论品牌形象，抓住了消费者的心理诉求点，给予了消费者以良好的感觉；讲出处，依托名牌企业，系出名门，质量无可非议；说抢“镜头”，借力借势，以宏大的气魄，看广告，广告不仅创意较好，制作质量高，而且在高端媒体上的投放密度大。如此，加上在通道网络建设，“刺刀见红”的终端竞争上下足了力气不是都在研究企业的核心能力吗？核心能力是什么？就是根据市场竞争的需要，大手笔整合要素资源、精到的市场营销运作、市场通道网络的经营能力等。
还要强调一点的是，“以实售虚”仍然要把握好火候，不能一味地大把“烧钱”做广告，把“宝”全押在广告“轰炸”这块“板”上，放弃整合资源来塑造优秀的质量形象，没有注意把握各种竞争要素的综合平衡，物极必反，过犹不及，事情做过了头，就会走向反面。一不小心，“麒麟皮下露出马脚”，让媒体一揭短，便轰然倒地，一蹶不振。这些年“秦池古酒”、“三株口服液”等品牌，流星般划过人们的视野，失败的原因就在于此。企业在高速发展起来后，居然不堪一击，很是令人深思和遗憾。这也显露出中国企业家在成长过程中的浮躁和不成熟，作为经销商要引以为戒。
④未雨绸缪，稳中求胜
古人云，预则立，不预则废。贴牌生产的方式，如果运作成功的话，短期内可以使经销商迅速成为营销通路的主人，声名鹊起。是否这样就代表了成功呢？仔细分析一下，还是存在很大的不足。最为突出的一点就是经销商起步阶段并没有真正属于自己的无形资产，所谓的品牌是因为嫁接在名牌生产商这个母体之上，才有了后来的名满天下。尽管时下的名声很大，但如果脱离了母体，皮将不存，毛将焉附？
说白了，这种所谓的“贴牌”模式，不光是借用名牌生产商的生产能力，而且更其重要的，是借助名牌生产商的品牌资产来进行市场经营。不过是在借助生产商的生产能力和品牌资产基础上，创意的一个有别于生产商旗下众多的“贴牌”产品的新品牌而已。根本是建立在生产商品牌基础之上的，经销商品牌商标只是其中的一个要素而已，但不完全是决定性的要素。
作为经销商，还应该清楚的知道，经销商的品牌卖得再多，无非是多赚几个钱而已，而品牌资产的积累，经销商固然也会有所收获，但基本都是为生产商增加品牌的无形资产厚度。经销商就是累死了，也还是在为别人作“嫁衣裳”，而且，随着竞争的加剧，风险也在加大。如此，经销商在积累到一定阶段后，今后的发展就必须另辟独立的新路，为企业的战略转移进一步积累资本。
对厂家反客为主，需要经销商细心的谋划，考虑到对厂家替代的方方面面，选择最容易下手的切入点，稳扎稳打，步步为营，期间肯定会有成熟的厂家对自己进行刁难，甚至强力地阻拦，作为经销商，不一定非要把所有的目标都实现，只要在某一方面取得厂家无法替代的优势，可以说，你就是一个成功的经销商！
